Fabricar en casa no es imposible, pero exige transformar no solo la economía, sino también la cultura laboral y la estrategia industrial de la nación
Años antes de que Apple presentara el iPhone original, estuvo a punto de aparecer en escena un híbrido. Sí, Apple y Motorola estuvieron a muy poco de que se presentara el ROKR E1 asociado con los de Cupertino. Curiosamente, unos años después, Motorola iba a tratar de encaramarse al imperio que dominaba Apple y Samsung, y lo iba a hacer con un teléfono 100% de Estados Unidos.
Ahora tiene algunos consejos para el que lo quiera intentar.
El intento. Lo recordaba en un reportaje esta semana la CNN. En 2013, Motorola, entonces bajo control de Google, apostó por un experimento arriesgado: fabricar su móvil insignia, el Moto X, en Estados Unidos, con el sello “Made in USA” como argumento comercial frente al dominio de Apple y Samsung.
El proyecto, con sede en Fort Worth, Texas, buscaba no solo apelar al patriotismo de los consumidores, sino también ofrecer un grado de personalización inédito en el mercado, con la posibilidad de elegir colores y detalles estéticos directamente en la web de la compañía.
El problema. Sin embargo, pese a ensamblar hasta 100.000 unidades semanales, la realidad pronto demostró las dificultades estructurales de producir teléfonos a escala en territorio estadounidense: los componentes clave seguían viniendo de Asia, los costes eran mucho más elevados, las ventas decepcionantes (apenas medio millón en un trimestre) y la escasez de mano de obra cualificada terminó por hacer inviable la iniciativa.
En 2014, Motorola cerró la planta y trasladó la producción al extranjero, lo que convirtió aquel intento en el único esfuerzo significativo por fabricar teléfonos en Estados Unidos a gran escala.
La mano de obra y cultura laboral. Dennis Woodside, entonces CEO de Motorola y hoy al frente de Freshworks, reconoce que la mayor barrera no fue solo el coste, sino la dificultad de atraer, formar y retener trabajadores dispuestos a realizar tareas tan minuciosas como ensamblar cientos de diminutas piezas, en un proceso que comparaba con un “lego diminuto” repetido durante horas.
Muchos empleados preferían trabajos menos tediosos en el comercio o la hostelería, lo que reflejaba un problema más profundo: la falta de tradición industrial y de programas de formación técnica homogéneos en Estados Unidos. A diferencia de China, donde millones de personas han sido capacitadas para la manufactura electrónica gracias a políticas educativas y a la integración de fábricas y comunidades, Estados Unidos no ha logrado crear un ecosistema laboral adaptado a las demandas de la industria tecnológica.
Coyuntura actual. Más de una década después, la cuestión ha resurgido en un contexto político marcado por el proteccionismo. Las amenazas arancelarias de Trump contra los dispositivos ensamblados en China, India o Vietnam buscan forzar a gigantes como Apple y Samsung a trasladar parte de su producción a suelo estadounidense.
Sin embargo, la experiencia de Motorola evidencia que no basta con impuestos o incentivos: fabricar a gran escala requiere mano de obra abundante, especializada y dispuesta a asumir trabajos repetitivos, además de una cadena de suministro cercana y flexible, condiciones que Estados Unidos no puede igualar frente a Asia. Incluso iniciativas como las de Purism, que ensambla el Liberty en territorio estadounidense, resultan anecdóticas frente a la magnitud de empresas que producen millones de unidades al año.
Comparando el modelo chino. En China, el sector manufacturero emplea a más de 120 millones de personas y combina destrezas artesanales con robótica avanzada y conocimientos en ciencias aplicadas. Este ecosistema, al que se suman infraestructuras de transporte, electricidad y formación técnica planificadas por el Estado, permitió a gigantes como Foxconn montar cientos de iPhones por minuto en Zhengzhou y consolidar al país como epicentro de la cadena global de suministro.
Apple, consciente del riesgo de depender exclusivamente de China, ha diversificado hacia India y Vietnam, pero lo ha hecho manteniendo la lógica de permanecer en entornos laborales con abundante talento técnico, salarios competitivos y capacidad de escalar rápidamente.
Lecciones y advertencias. Woodside resume su experiencia con un consejo: las empresas que piensen en fabricar en Estados Unidos deben considerar seriamente si podrán reclutar y mantener a los trabajadores adecuados, ofrecerles incentivos sólidos, invertir en automatización y planificar con precisión los costes para no perder competitividad.
El problema no es solo económico, sino también cultural: las encuestas muestran que la mayoría de los estadounidenses no desean trabajar en fábricas, y la industria lleva años perdiendo empleos por falta de demanda y de personal cualificado. A diferencia de China, donde el Estado anticipa las necesidades de la industria y las integra en su planificación educativa, en Estados Unidos la formación técnica es fragmentaria y varía según el estado o la empresa.
El futuro. Si se quiere también, el caso Motorola no fue un mero experimento fallido, sino un anticipo de las tensiones que hoy resurgen en un mundo marcado por la rivalidad tecnológica y las guerras comerciales.
La posibilidad de “repatriar” la producción de móviles choca con una realidad dura: sin un esfuerzo sostenido en educación técnica, sin políticas de formación masiva de trabajadores y sin aceptar que el mercado exige millones de dispositivos a bajo coste, Estados Unidos difícilmente podrá reconstruir su capacidad de ensamblaje electrónico a gran escala.
El ejemplo de hace una década sigue siendo una advertencia: fabricar en casa no es imposible, pero exige transformar no solo la economía, sino también la cultura laboral y la estrategia industrial de toda una nación.
Imagen | PXHere, FrankBrueck
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