Manuel Naranjo
EditorEn 1995, Samsung no era lo que es hoy. Era una marca conocida en Corea del Sur, con presencia en electrónica de consumo, pero no tan relevante como hoy en día. La empresa fabricaba mucho, vendía mucho, pero en algunos mercados, por calidad, no tenía la presencia que sí tiene en estos tiempos.
Todo eso iba a cambiar en el mes de marzo de aquel año. Y la forma en que cambió dice bastante sobre Lee Kun-hee, el presidente que heredó Samsung de su padre en 1987 y que decidió que aquella no podía ser la historia de la empresa que iba a liderar.
La Navidad que lo detonó todo
El detonante fue un gesto aparentemente generoso. A finales de 1994, Samsung distribuyó entre sus empleados y socios teléfonos y máquinas de fax fabricados en sus propias plantas como regalo de fin de año.
Lo que siguió fue una avalancha de quejas sobre productos que no funcionaban, fallaban al poco tiempo o directamente no arrancaban. Los comentarios llegaron a oídos de Lee Kun-hee y la vergüenza se convirtió en determinación.
En marzo de 1995, Lee convocó a más de 2.000 empleados de la fábrica de Gumi, en Corea del Sur, y ordenó que se reunieran en el exterior de las instalaciones. Allí, apilados en el patio, esperaban 150.000 unidades de teléfonos, faxes y otros dispositivos electrónicos identificados como defectuosos. Los empleados llevaban bandas en la cabeza con la frase "La calidad es mi orgullo".
Lo que ocurrió a continuación no tenía precedentes en la industria coreana. Lee ordenó destruir todos los productos. Los trabajadores los golpearon con martillos, los aplastaron con excavadoras y los arrojaron a una hoguera. El valor total de lo destruido se estimó en más de 50 millones de dólares. Todo quemado delante de los empleados que lo habían fabricado.
Por qué fue un punto de inflexión y no solo un espectáculo
La destrucción no era el punto. El punto era el mensaje que quedaba después. Lee no estaba castigando a nadie en particular. Estaba dejando claro, de una forma que nadie iba a olvidar, que la cultura de la cantidad a cualquier coste había terminado. Que a partir de ese día, un producto defectuoso no era un contratiempo menor ni un coste asumible: era inaceptable.
Desde ese día, Samsung impuso una regla que se convirtió en parte de su cultura de fabricación: si se detectaba un error en la línea de producción, la línea se detenía inmediatamente, sin importar el retraso que eso causara ni las unidades que quedaran sin producir. Primero la calidad, después el volumen.
El impacto de aquella decisión no fue inmediato. Samsung tardó años en construir la reputación que tiene hoy. Pero la hoguera de Gumi marcó el inicio de una transformación.
Llevó a la empresa de ser percibida como fabricante de productos económicos a convertirse en el mayor fabricante de smartphones del mundo, en la marca que más televisores vende globalmente desde hace más de veinte años consecutivos y en uno de los productores de semiconductores más importantes del planeta.
La apuesta actual de Samsung por la calidad de sus chips, como el Exynos 2600 fabricado en 2 nanómetros, o su compromiso de siete años de actualizaciones en los Galaxy S, son la continuación de lo que empezó aquella mañana en el patio de una fábrica de Gumi. La hoguera fue el coste de aprender la lección.
Imágenes | Samsung, Mediapen
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